PROZESSCOACHING
Grundlagen
PROZESS-
COACHING
Grundlagen
Methodisches Vorgehen bei Konzeptionen
Grundlagen
SC-Prozesscoaching „Vom Kopf in den Bauch"
Häufig machen wir die Erfahrung, dass schnell eine neue Ablauf- und Aufbauorganisation skizziert ist, jedoch der Mensch im Unternehmen als „Motor des Change“ emotional der Veränderung nachläuft bzw. nicht folgt.
Erfahrungsgemäß liegen die Umsetzungsschwierigkeiten nicht auf der Sach-, sondern auf der Beziehungsebene – die Psychologie lässt grüßen.
Das SC Prozesscoaching stellt daher eine Unterstützung im Change-Management auf emotionaler und kognitiver Ebene dar. Begleitend zu Unternehmens-Umstrukturierungen (z.B. Business Reengineering, Merger, Fusion, usw.) nehmen wir den „psychologischen Ball“ der gewünschten Veränderung auf, um ihn zielgerecht zu platzieren. Eine Zielpassung von Menschen im Unternehmen (goal setting) ist uns als ganzheitliches Vorgehen wichtig. Somit beginnt das SC-Prozesscoaching bei der Zieldefinition (Was soll im Unternehmen erreicht werden?, Was will ich als Mensch im Unternehmen erreichen?). Anschließend erfolgt eine Situationsanalyse (Wo stehen wir zur Zeit?, Wo steht der Mitarbeiter zur Zeit?), um letztendlich den Weg zum Ziel zu entwickeln und umzusetzen (Wie können wir gemeinsam die gesteckten Ziele erreichen?). Eine Evaluation ist uns selbstverständlich (Was haben wir nun erreicht?).
Projektziele
Vision und strategische Ziele in klare und nachvollziehbare operative Ziele und quantitative und qualitative Leistungsanforderungen für alle Mitarbeiter und Führungskräfte umsetzen.
Die gesamte Organisation auf die neuen Ziele emotional einschwören. Somit Ausrichtung des Denkens und Handelns aller Mitarbeiter auf die strategische Zielsetzung – Akzeptanzschaffung.
Lokation von Potenzialträgern unter den Führungskräften zur Umsetzung des Change, bei gleichzeitiger Bindung von High Potentials an das Unternehmen. Identifikation von Low Performern.
Exemplarischer Ablauf von Einzelschritten in einem Prozesscoaching-Projekt
Die im folgenden dargestellten Schritte können je nach Unternehmen und Ausgangssituation variieren.
- Ganzheitlich situative Analyse der Prozesse zur Umsetzung der Veränderungsziele (z.B. Kunde, Mitarbeiter und Führungskräfte, Strategien und Konzepte, Ressourcen). Definition von Abläufen, Entwicklung von Struktureinheiten.)
- Konkretisierung der strategischen bzw. operativen Ziele (Markt, Führung, Innovation, Finanzen) in messbare und überschaubare Kennzahlen auf die den Change betreffenden Bereiche.
- Management-Audit für Top-Führungskräfte: Identifikation von changebezogenen Stärken und Schwächen bei gleichzeitigem Aufzeigen von Optimierungswegen. Branchenspezifischer persönlicher Benchmark im Abgleich mit der Unternehmensstrategie.
- Führungskräfte als Change Agents: Potenzialanalyse als Soll-Ist Abgleich der Führungskräfte der 2. und 3. Ebene mittels Einzel-Assessment auf die neuen Anforderungen hin. Neubesetzung relevanter Positionen.
- Führungskräfte Training: Anhand der Assessment-Ergebnisse Definition von fachlichen und außerfachlichen Trainingstools. Dabei gezielte Ausrichtung der Personalentwicklungsmaßnahmen an den strategischen Zielen des Unternehmens und den erforderlichen Schlüsselqualifikationen als individuelle Kompetenz der Mitarbeiter und Führungskräfte zur Zielerreichung. Wichtiger Nebeneffekt: Mitarbeiterretention durch betriebswirtschaftliches Kurzstudium mit anerkanntem Abschluss.
- Da auf der motivationalen Ebene nicht alle Mitarbeiter kurzfristig erreicht werden, kann eine Ausbildung von Führungskräften zu Trainern in Train-the-Trainer-Konzepten erfolgen. Hier arbeitet dann die Führungskraft als Coach und somit Förderer der Mitarbeiter. Ausbildung weiterer Multiplikatoren.
Kommunikation der Vision und strategischen bzw. operativen Ziele, Leistungsanforderungen, Kennzahlen und Personalentwicklungsmaßnahmen gegenüber allen Mitarbeitern und Führungskräften in einem Start Up als Motivationsveranstaltung. - Umsetzung des Leadership-Konzepts.
- Formative Evaluation: Einzelcoaching und Begleitung strategischer Führungskräfte durch Prozessworkshops.
Finale Evaluation: Erfolgserfassung im Nachher-Assessment der geförderten Personalressourcen anhand von Kennzahlen.
Praxisbeispiele
Praxisbeispiel: Serviceberater- und Verkäuferzertifizierung in der Automobilbranche
Service erhält in der Automobilbranche eine immer weiter wachsende Bedeutung. Dies bezieht sich sowohl auf den klassischen Fahrzeugverkauf als auch auf die Serviceleistungen in der weiteren Kundenbeziehung, z.B. in der Werkstatt.
Im Service-Bereich ist im besonderen Maße wichtig, den Kunden nicht nur mit ausgezeichneten technischen Kompetenzen zu überzeugen, sondern zusätzlich mit einer serviceorientierten Kundenansprache, um den Verkauf von Produkten und Serviceleistungen optimal zu realisieren. SC unterstützt seine Kunden in der Automobilbranche in Form einer Prozessbegleitung bei der Zertifizierung der Erfolgsträger des Services.
Aufgabenverständnis und Projektziele
Ziele einer Verkäuferzertifizierung
- Standardisierte Techniken und einheitliche Präsentation des Unternehmens gegenüber den Kunden.
- Optimierung des Servicekonzepts der Verkäufer, der Servicemitarbeiter (mit kaufmännischer und technischer Ausbildung) sowie Inhaber, Werkstattleiter und Kundendienstleiter
- Individuelle Stärken und Schwächen genannter Zielgruppen im telefonischen und direkten Kundenkontakt herauszuarbeiten und daraus ableitend, die Stärken in Richtung Servicekonzept weiter zu forcieren und die Schwächen abzubauen.
- Sicherheit im Service durch eine Kommunikation gewinnen, die den Kunden überzeugt und zu Folgegeschäften führt. Dies sollte sich positiv auf die Werkstattauslastung bzw. Umsätze auswirken.
- Die emotionale Kundenbindung an das Automobil-Unternehmen durch eine Steigerung der eigenen Servicementalität erhöhen, um letztendlich die Kundenzufriedenheit entscheidend zu erhöhen.
- Strukturierte Stamm- und Neukundenanalysen im Sinne der Potenzialnutzung durchführen, um die Verkaufsergebnisse im Einzugsgebiet weiter auszubauen.
Projektverlauf
Die Dauer des gesamten Projektes kann zwischen 1 bis 2 Jahren liegen.
Analyse und Konzeption:
Analyse der Erfolgsfaktoren und Hindernisse in den laufenden Prozessen
Ermittlung eines Anforderungsprofils der Soll-Kompetenzen der Verkäufer bzw. Serviceberater
Konzeption der Zertifizierungsbausteine in Form von Schulungen:
- Verkäuferpersönlichkeit
- Systematische Marktbearbeitung
- Neukunden-Akquise
- Kundenbindung
- Verkäufertechniken
- Verhandlungstechniken
- Reklamations-Behandlung
- Zeit- und Selbstmanagement des Verkäufers
Durchführung
Durchführung der o.g. Trainings, dabei
- Dauer pro Veranstaltung 2-4 Tage
- Nach jeder Veranstaltung erhalten die Teilnehmer ein intensives Einzel-Feedback zu ihren Kompetenzen und Lernzielen
- Prüfungsvorbereitung in Form eines 3 tägigen Fresh-Ups
Prüfung
Bestehend aus
- Schriftlichem Multiple-Choice-Fragebogen
- Realistischen Arbeitsproben, wie Kunden-Rollenspiele oder PC-Übungen
- Abschluss der Prüfung mit Zertifikat nach VDIK, VDA, ZDK
Implementierung einer neuen Marktbearbeitungsstrategie
Neustrukturierung des Vertriebs und daraus resultierend auch die Optimierung der Führungsarbeit im Vertrieb. Ein Weiterbildungskonzept soll hierauf zugeschnitten werden.
Ziele
- Ableitung eines Weiterbildungskonzepts aus den strategischen Unternehmenszielen im Sinne eines Performance Management
- Erstellung konkreter Maßnahmen zur Unterstützung des Weiterbildungskonzeptes
- Optimierung bestehender und Implementierung neuer Führungsinstrumente im Vertrieb
- Erhöhung der Führungskompetenzen im Vertrieb
Anlass / Situationsbeschreibung
Aufgrund tendenziell sinkender Marktanteile und massiver Preiskämpfe von Großhändlern war für das produzierende Unternehmen eine Neuausrichtung des Vertriebs zur optimalen Marktbearbeitung notwendig. Der direkte Kundenkontakt sollte forciert werden, was eine personelle Aufstockung zur Folge hatte. Um die Personalkosten nicht steigen zu lassen, sollte die Personalaufstockung durch externe Handelsvertreter (HV) realisiert werden. So genannte Area Manager (AM) sollten die HV fachlich führen. Zur Befähigung der Area Manager in der fachlichen Führung (Wollen-, Wissen-, Können-Ebene) waren die Area Manager im Sinne des neuen Aufgabenprofils zu trainieren.
Da die Führung von selbstständigen Handelsvertretern spezielle Anforderungen stellt (Stärkung der Bindung zum eigenen Produkt und Unternehmen), sollten sowohl Kenntnisse und Verhalten trainiert werden. Zudem sollten Führungsinstrumente zur fachlichen Führung der HV´s angepasst und implementiert werden. In einem weiteren Schritt sind die HV´s vertriebs- und produktbezogen auf das Unternehmen auszurichten.
Ablauf
Eintägiger Strategieworkshop mit der Geschäftsführung zur Definition und Ableitung von Projektschritten
Projektschritt 1
- Individuelle Ist-Analyse im Bereich Vertrieb
- Identifizierung persönlicher Führungskompetenz
- Durchführung einer Potentialanalyse je AM auf Basis des Anforderungsprofils
Projektschritt 2
- Persönliche Stärken- und Schwächen Rückmeldung
- 360-Grad-Feedback je AM
- Ableitung eines individuellen Weiterbildungsplans je AM
Projektschritt 3
- Strategische Ist-Analyse des bestehenden Vertriebskonzepts aus der Pilotphase: Stärken, Schwächen, Chancen, Risiken
- Neuausrichtung der Führungsstrategie und Ableitung von Führungsinstrumenten
- Durchführung eines eintägigen Workshops mit AM und HV
Projektschritt 4
- Generelle Vertiefung der Führungskompetenz der AM
- Fachlicher Führungsstil, Führungsinstrumente sowie Kommunikation und Konfliktmanagement
- Seminar „Projektorientiertes Area Management“
Projektschritt 5
- Emotionale Einbindung der HV zum Unternehmen
- Optimierung der Zusammenarbeit AM – HV, Stärkung des Vertrauens
- Durchführung eines zweitägigen Teamworkshops
Projektschritt 6
- Individuelle Optimierung der Führungskompetenz je AM
- Begleitung je AM in der Umsetzung seiner Führungsaufgaben im Rahmen von Vorort-Coachings
- Auswertung, mündliches sowie schriftliches Feedback
Projektschritt 7
- Generelle Vertiefung und Optimierung der Areasteuerung und der Verkaufskompetenz je AM-Gebiet,
- Training von Führungs- und Verhandlungstechniken
- Durchführung lokaler Workshops je Gebiet, Follow-up Seminar je Gebiet mit AM und HV
Potenzialberatung im Mittelstand
Gemeinsam mit mittelständischen Unternehmen aus Nordrhein-Westfalen wurde bereits seit 2006 die Potenzialberatung durchgeführt.
Ziele
Die Zielsetzung der Potenzialberatung, welche finanziell vom Land NRW unterstützt wird, besteht darin, die Unternehmer sowie deren Beschäftigten dabei zu unterstützen, die Wettbewerbsfähigkeit und Beschäftigung zukunftsorientiert zu sichern und nachhaltig auszubauen.
Die Stärkung der Einzelunternehmen geht gleichzeitig mit einem Wandel auf der Werte-Ebene einher, welcher zentral gesteuert und in einzelnen Niederlassungen um regionale Besonderheiten der Potenzialausschöpfung ergänzt wird.
Inhalte
Vertrieb
- Stellung im lokalen Markt – wer sind die Kernwettbewerber und was sind Alleinstellungsmerkmale?
- Marketing – welche Strategien werden derzeit mit welchem Erfolg eingesetzt?
- Verkauf – welche Verkaufsstrategien und –techniken werden eingesetzt?
- Verkauf – welche Stärken und Optimierungspotentiale bestehen in einzelnen
Niederlassungen? - Verkauf – Selbstmotivation und Selbststeuerung
- Kundenorientierung, Aspekte der Beziehungsqualität, die aktiv geschaffen wird
- Kundenströme – Kundenfrequenzanalyse
Zusammenarbeit im Team
- Arbeitsabläufe (Transparenz und Umsetzung)
- Schichtübergabe
- Selbststeuerung im Team und gegenseitige Kontrolle/Rückmeldung
Vertriebsorientierte Führungswirksamkeit
- Ziele
- Delegation und Kontrolle
- vertriebsorientierte Rückmeldung und Anerkennung
- Motivation
Projektverlauf
Ein zeitlich breit angelegter Entwicklungsprozess (ca. ¾ Jahr), welcher sowohl auf Organisationsebene, auf der Ebene einzelner Niederlassungen als auch auf der persönlichen Ebene einzelner Personen und Führungskräfte umgesetzt wird.
Schritte an einzelnen Niederlassungen umfassen:
- Vorgespräche mit einzelnen Unternehmern zur Entwicklung unternehmensspezifischer Ziele
- Durchführung einer Mitbewerberanalyse am regionalen Markt
- Kick-Off-Workshops mit dem gesamten Team einer Niederlassung zur Bekanntmachung mit den neu zu implementierenden Werten und zur gemeinsamen Erarbeitung von Optimierungsfeldern gegenüber Kunden (anhand der Ergebnisse der Wettbewerberanalyse) als auch in der Zusammenarbeit innerhalb der Niederlassung.
- Durchführung von Ist-Analysen vor Ort zwecks Einzel-Feedbacks bezüglich mitarbeiterspezifischer Optimierungsmöglichkeiten im Vertrieb und der internen Kommunikation
- Fundiertes Feedback zum Führungsverhalten und zur Niederlassung in einem Ergebnisbericht an den Unternehmer als auch an die Mitarbeiter.
- Begleitung und Beratung von Mitarbeitergesprächen der Unternehmer mit allen Mitarbeitern
- Abschlussworkshops, in welchen gemeinsame erreichte Ziele besprochen, sowie das Commitment des Teams für neue Ziele und Aufgaben erworben wird.
Die Potenzialberatung ist eingebettet in einen umfassenden Change-Prozess. Ziel des Prozesses ist eine Kulturveränderung in Richtung mehr Identifikation und Vertriebsorientierung.